Search
  • איילת פריגת

חיזוק המסוגלות העצמית כאמצעי להפחתת התנגדות להטמעת חדשנות חקר מקרה



ההתרגשות החיובית בחדר הדהדה בעוצמה, גם אנשים פחות רגישים היו יכולים להבחין בנקל בחיוכים, בעיניים הקורנות, בדיון הער, ברצון להביע דעה ובתחושת המשמעות של התהליך. אנו נמצאים בסיכומו של תהליך חדשנות שהוטמע ביחידת מכירות של גוף תקשורת מוביל.

בניגוד לסיום ההרמוני, תחילתו של התהליך כללה גם קולות צורמים. בסדנא שבה התנענו את תהליך החדשנות עם כלל המנהלים ביחידה, התעוררה התנגדות עזה בקרב חלק מהמנהלים ועלו אמירות בזכותה של השמרנות. ללא מנהל נחוש ומחויב, תהליך זה היה מסתיים באותם אקורדים צורמים. המנהל הפעיל טקטיקה חכמה אותה נציג בהמשך.

חדשנות נתפסת בעולם הארגוני באופן חיובי בעיקר כאמצעי להתקדמות וליצירת פריצות דרך. פחות ערים לכך שזו תעורר התנגדות. מטרת מאמר זה להגביר את הערנות להתנגדויות לחדשנות. ההשערה בחקר מקרה זה הינה, כי עצם הצגת תפיסת החדשנות, לארגונים בעלי חוללות נמוכה בתחום החדשנות, מהווה חסם לשינוי. כלומר, חוללות עצמית[1](מסוגלות עצמית) נמוכה כלפי יכולת חדשנות הפכה להתנגדות קריטית לתהליך ביחידה הארגונית הזו. המאמר מציג כלים מעשיים ותהליך אפשרי להטמעת חדשנות במצבים בהם נתקלים בחוללות עצמית נמוכה לחדשנות.

1. רקע תיאורטי

חדשנות הינה חיפוש מעשי אחר הזדמנויות עסקיות ושיווקיות. פיטר דרוקר במאמרו "השיטה של חדשנות" (1998 בתוך לוי, 2008) טוען כי חדשנות היא לב ליבה של היזמות. חדשנות מקנה לארגונים יתרונות על פני מתחריהם. עמיר לוי בספרו ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות (2008) מציג מחקרים מארה"ב לפיהם השקעות שנעשו במוצרים ושירותים שניתן להגדירם חדשניים, הביאו לתשואה של 57% על ההשקעה, לעומת ממוצע החזר הון של 16% בלבד על השקעה בתחומים שאינם חדשניים. לפי קרלסון ווילמוט (2009) חדשנות היא הדרך ליצירת ערך (כלומר, סכום ההטבות והתועלות שמביא מוצר בהשוואה לעלויותיו) ללקוח ממגוון היבטים: פיזיים, איכות ויציבות, חוויה ואמון, משיכה רגשית, זהות וכמובן עלות.

חדשנות נתפסת באופן חיובי בעולם הארגוני והטמעת חדשנות בארגונים נתפסת כשינוי בעל פוטנציאל רב לקדם את הארגון, לעודד פעילויות המייצרות יתרון על פני המתחרים, ולאפשר התמודדות טובה יותר עם הסביבה. המהות החיובית של חדשנות עשויה להוביל להנחה שיהיו פחות התנגדויות כלפיה. מספר חוקרים הציעו כי יש להקדיש תשומת לב רבה יותר להתנגדות לחדשנות ולאפשרות דחייתה.(Ram 1987; Sheth 1981; Zaltman, Duncan and Holbeck 1973).). התפיסה של התנגדות לחדשנות הוצעה ע"י .Sheth (1981) לפי Sheth (1981) הטיית פרו-חדשנות גרמה לחוקרים להתעלם מהתנגדות.

חדשנות והתנגדות לשינוי

Zaltman and Duncan (1977, p. 83) הגדירו התנגדות לשינוי כ"כל התנהגות שפועלת כדי לשמר את הסטטוס קוו בתגובה ללחץ לשנות את הסטטוס קוו". במאמרם של Fox & Hamburger (2001) מציינים החוקרים את הגורמים השכיחים ביותר להתנגדות לשינוי: אי ודאות ותפיסת אובדן שליטה כתוצאה מתכנית השינוי, ההפסדים המצופים לארגון ולפרט בעקבות השינוי וחוסר אמון של העובדים כלפי סוכן השינוי או/ו כלפי תהליך הטמעת השינוי.

Schein (1985) מציע כי ההתנגדות אינה לשינוי עצמו אלא להשלכות של השינוי על העובד. מעבר לתוספת דרישות המלווה שינויים (הקדשת זמן להעלאת רעיונות ולישיבות חדשנות, הקמת מנגנוני איסוף רעיונות, תעדוף רעיונות, ישומם וכו'), הטמעת חדשנות דורשת שינוי בתפיסה, בתהליכי ניהול ובתהליכי עבודה. עובדים העוברים לעבוד בארגון חדשני נדרשים לשנות תפיסות קיימות: להיות ערים למגמות שוק ולצרכי לקוחות, ליזום ולהציע רעיונות, להציע אפשרויות שונות לפתרון בעיות, ולחשוב במונחי ערך מוסף של רעיון. מנהלים נדרשים להיות קשובים לרעיונות חדשים, לעודד עובדים ליזום רעיונות, ובמקביל להחליט אלו רעיונות לקדם ואלו לא, להיות שיטתיים ביישום הרעיונות, לנהל פרויקטים יזמיים ועוד.

אמנם קיימים משתנים אישיותיים הקשורים עם הנטייה לקבלת שינוי בתחום החדשנות (הבדלים אינדיווידואליים ביכולת לחדש, הבדלים בצורך שליטה והבדלים במידת הקושי להתמודד עם מצבי עמימות), אך מאמר זה יתמקד בהתנגדות לשינוי מסיבות ארגוניות ולא אישיותיות. לגישה זו יש יתרון בכך שהיא מאפשרת למנהל המוביל הטמעת חדשנות וליועצים ארגונים המלווים את התהליך להבין ולהתמודד היטב עם שורש ההתנגדות וגם להפחית התנגדות זו.

חדשנות וחוללות עצמית (מסוגלות עצמית)

Chen, Greene, Cricks (1998), במאמרם על חוללות עצמית יזמית (Entrepreneur Self Efficacy) טוענים כי על מנת להטמיע חדשנות יש להפנות תשומת לב רבה יותר לגורמים פסיכולוגיים כמו חוללות עצמית המשפיעים על התנגדות להטמעת חידושים טכנולוגיים.

החוקרים הללו הציעו כי לחוללות עצמית תפקיד קריטי בהחלטה לגבי אימוץ חדשנות טכנולוגית (Davis, Bagozzi and Warshaw 1989; Kelman and Warwick 1973; Leonard-Barton and Kraus 1985 ). Ellan,Bearden and Sharma (1991) הבחינו, כי על מנת להטמיע חדשנות טכנולוגית ממוחשבת בארגון נדרשת חוללות עצמית גבוהה למחשוב בקרב המאמצים.

חוללות עצמית הנה האמונה העצמית של הפרט שפעולותיו יכולות לייצר את התוצאות אליהן הוא שואף. לפיכך זוהי תפיסת יכולת ההצלחה של הפרט בתחום מסוים. במקרה בו לאדם חוללות עצמית גבוהה הוא יהיה בטוח לגבי יכולתו להצליח בעוד שכשלאדם חוללות עצמית נמוכה יהיו לו ספקות לגבי היכולות שלו להצליח. מחקרים מעידים שיש לכך מתאם גבוה בין חוללות עצמית נמוכה לביצועים הנמוכים בפועל.

בנדורה (1977) טוען כי חוללות עצמית היא הערכה סובייקטיבית של האדם את יכולותיו להצליח וזו תלויה באינטראקציה עם סביבתו ובמשוב מסביבתו, לפיכך, חוללות עצמית אינה משקפת בהכרח את היכולת האמיתית של אותו אדם. הוא מדגים: אפילו אם יציגו חלופה טובה יותר לאדם בעל תחושת חוללות עצמית נמוכה, תחושה זו תנחה אותו לבחור בחלופה (פחות טובה) שעימה הוא חושב שיתמודד טוב יותר. לפיכך, אדם בעל תחושת חוללות עצמית נמוכה יטה לדחות את השינוי, מתוך תחושת חוסר מסוגלות וכדי להפחית איום ואי נוחות לעצמו.

חוללות עצמית נמצאה כמנבא עוצמתי של התנהגות ( Maddux, Norton and Stoltenberg ,1986), וכן של עמדות במגוון מצבים (Maddux and Rogers, 1983). בנדורה במחקריו (1997, 2000) הוכיח כי ניתן לפתח חוללות עצמית והוא גם גיבש טקטיקות לפיתוחן.

בעולם המכירות מחקרים ציינו את הקריטיות של חוללות עצמית גבוהה להצלחתם של אנשי המכירות. "חדשנות הופכת ארגונים למלאי חיות וחיוניות ודוחפת אנשים למיצוי יכולתם ולמיצוי דימיונם לטובת החברה" (עמיר לוי, 2008).

בחקר מקרה זה יש להבחין בין חוללות עצמית ב- 3 תחומים שונים, שכן בכל אחד מהתחומים נדרשת חוללות עצמית שונה:

1. חוללות עצמית לגבי היכולת להשתנות בכלל- אמונה ביכולת לערוך שינוי. בחקר מקרה זה, זהו מובן נוסף של חוללות עצמית נמוכה לגבי עצם היכולת של ארגון כה ותיק ומבוסס להשתנות. "כיצד ניתן להשתנות לאחר שנים של עבודה באופן מסוים?" וכן, יכולת להשתנות למול השינוי החד שחל בסביבה העסקית.

2. חוללות עצמית לשיפור המכירות- במכירות נדרשת אמונה ביכולות הבאות: שכנוע, יוזמה, להמשיך למכור ללקוחות קיימים (לשמר לקוחות), להגדיל את המכירות, לייצר מכירות חדשות ועוד.

3. חוללות עצמית לחדשנות /יזמות- בתחום החדשנות /יזמות במחקרם של Chen et al. (1998) חוללות עצמית ביזמות משמעה עוצמת האמונה של העובד שהוא מסוגל לבצע בהצלחה משימות הקשורות ליזמות. לפי מחקר זה אלו כוללות 5 גורמים: שיווק, חדשנות, ניהול, לקיחת סיכון ושליטה פיננסית. חוללות עצמית בחדשנות כוללת גם גורמים נוספים כמו: יכולת יצירתית לפתח רעיונות, יכולת הקשבה ופתיחות לרעיונות שונים, יכולת לאתר צרכים של לקוחות, יכולת לשנות תהליכי עבודה, יכולת להפוך רעיון למימוש, יכולות יישום רעיון, וקבלת החלטות כדי ליצור מוצר/תהליך חדש. חוללות עצמית נמוכה בתחום החדשנות בחקר מקרה זה, באה לידי ביטוי באמירה כי לא ניתן לחדש בנסיבות הקיימות ובהנחה של חלק מהמנהלים שהם לא בטוחים שיפותחו רעיונות מקדמים חדשים מהיחידה.

חקר מקרה

במאמר זה נתאר חקר מקרה בתחום הטמעת החדשנות. סיפורנו מתקיים בארגון ותיק ובעל מוניטין רב המצוי בבעלות פרטית. היחידה עליה נכתב חקר המקרה הנה יחידת המכירות של הארגון, אשר ניצבת מול אתגרי מכירה אגרסיביים ולמול מציאות משתנה: לסביבה העסקית חדר מתחרה חדש ששינה את כללי המשחק ובמידה מסוימת ערער את ההגמוניה של הארגון בשוק, פגע במובילות השוק, ברווחיות וכפועל יוצא, יצר לחץ בארגון, וביחידה זו בפרט.

מספר גורמים הביאו את מנהלי היחידה לבחור בתהליך חדשנות:

א. תחושת דחיפות להגברת המכירות- שינוי המציאות העסקית העלה תחושת איום, אשר הובילה להבנה שחדשנות עשויה לתרום לעסק ביצירת מערך פתרונות שונים מאלו הנהוגים עד היום ובהגברת תחושת האתגר והמשמעות. ג'. פ. קוטר בספרו: שינוי כאן ועכשיו (2010) מדגיש כי "הכל מתחיל בתחושה של דחיפות". לטענתו, פעולה דחופה נובעת מנחישות להתקדם ולנצח, ועכשיו. לפיו, תחושת דחיפות אמיתית קיימת בזמן בו יש הזדמנויות גדולות וסיכונים גדולים ונדרש לקחת סיכון. הנהלת החברה ייחסה דחיפות אמיתית להתמודדויות בתקופה זו.

ב. מנהיגות יוזמת שתרה אחר פתרונות– הנהלה ביקורתית ופתוחה לכיווני חשיבה שונים ולאיתור אפשרויות פעולה חדשות. מנהיגי היחידה בחנו תהליך ניהול חדשנות ביחידה אחרת באותו הארגון והבחינו בפוטנציאל של חדשנות לקידום היחידה, דרך יזום ויישום של רעיונות חדשניים.

ג. הבנה מעמיקה כי מכירות קשורות למוטיבציה וכי לחדשנות יש יכולת לייצר עניין ולהעלות את המוטיבציה ביחידה, דרך הגברת מרחב ההשפעה של מנהלים ועובדים ודרך רתימתם לאתגר שיכול להלהיב ולייצר תוצאות בסביבה העסקית.


יריית הפתיחה

לאחר אבחון ארגוני, החלטנו להשיק את החדשנות בסדנא לכלל מנהלי היחידה. הסדנא נפתחה ע"י מנהל היחידה תוך הדגשת המסר שחדשנות היא קריטית לארגון בימים אלו וכי חשוב להביא פתרון לאתגרי השעה. מנהליו הוזמנו לחשוב באופן יצירתי ולהיות פתוחים לתפיסת החדשנות. מטרות הסדנא היו:

א. להגדיר מהי חדשנות ולהמחיש למשתתפים רעיונות יצירתיים שתרמו למכירות ולקידום יעדים עסקיים בארגונים.

ב. ליצור מוטיבציה לפתח רעיונות חדשים כדי להוביל לשינויים באופן ההתמודדות של היחידה עם הסביבה העסקית המשתנה.

ג. להתנסות בחשיבה יצירתית ולגבש יחד רעיונות לקידום היחידה ומטרותיה.

ד. להציג תהליך הדרגתי להטמעת חדשנות ביחידה.

זו הייתה התחלה עבור כולנו, מנהל היחידה התנסה לראשונה בחדשנות. אני כיועצת עבדתי עם פורום מנהלים גדול שחלקו היה רתום מאד וחלקו לא היה רתום למהלך. מעבר לכך, כנראה שעצם המושג חדשנות עורר חששות ושאלות בקרב חלק מהמנהלים. בסדנא נתקלנו בהתנגדויות עזות ובשאלה המעידה על התרבות הארגונית השמרנית: "מה רע בשמרנות?" וכן בתגובה, "אנחנו ותיקים – יודעים הכל וראינו הכל, ולא חושבים שחדשנות היא הפתרון". מעבר לכך, חלק מהמשתתפים הביעו גם רגשות כעס עז כלפי חדשנות (או בשפתם – יצירתיות[2]), אשר מבחינתם נתפסה כביקורת עליהם שהעשייה עד היום אינה טובה דייה וחלק הביעו תגובות הספקניות. בסדנא הובעו רגשות של תסכול שבאו לידי ביטוי באמירות כמו: "בתנאים העסקיים הקשים דהיום אין סיכוי לשפר את המכירות". ניתן לפרש את התגובות הללו כחוללות עצמית נמוכה של חלק מהמנהלים. למעשה, במקום שהחדשנות תעורר את ההתלהבות המקובלת היא לעורר את ההתלהבות המקובלת פגעה בבטן הרכה של אותם מנהלים שהציגו אמירות המעידות על חוללות עצמית נמוכה. תקופת הלחץ והצורך בהישרדות, אותה חווים מנהלי היחידה, ודאי העצימה את התגובות הללו.

טקטיקה לחיזוק החוללות העצמית ביחידה

מנהל היחידה הבין את תגובות מנהליו. באופן מפתיע, עבורו אירוע זה היה הקטליזטור לקדם את התהליך ולא פתח לסתום את הגולל לחדשנות. בניתוח לאחר הסדנא הוא החליט לשנות גישה ולא לשתף את כל המנהלים (כפי שהחלטנו בתחילה), אלא לנסות ולעשות מהלך ניהולי שיעלה את החוללות העצמית של המנהלים ביחידה. כחלק מהלווי הייעוצי הומלץ לעבוד עם צוות מצומצם, לעודד הגשת רעיונות ולהעביר מסר ברור שהוא מצפה לרעיונות מצד הכפיפים. המנהל ביקש ממי שרוצה לקחת חלק בתהליך להציע רעיונות לקידום היחידה והמכירות. הוא הימר על כך שמנהלים ירצו להוכיח את עצמם ולשלוח רעיונות, והרעיונות הטובים יוכיחו שיש מקום לחדשנות. למרות שהמנהל רצה לשתף את רוב המנהלים הוא הגיע למסקנה שיש לאפשר למנהלים לבחור אם הם רוצים להיות חלק מיוזמת החדשנות. הוא תכנן לבחור מבין המציעים את צוות החדשנות שיוביל את הפרויקט ביחידה כולה. תכנון זה התבסס על ההנחה שמנהלים שפיתחו רעיונות חדשים הם בעלי חוללות עצמית גבוהה בתחום החדשנות. הוא הוציא מכתב למנהליו בו הובהרה חשיבותה של חדשנות וניתנה לכולם הזדמנות להגיש רעיונות לקידום היחידה. לאחר קבלת כל הרעיונות הוא בחרמבין המציעים ובהתאם לאיכות הרעיון את צוות החדשנות. בהתאם לאיכות הרעיון וגייס מביניהם צוות חדשנות. וכמעט מרגע זה הצוות שט!

תנאים קריטיים להטמעת חדשנות והעלאת החוללות העצמית

כדי להטמיע חדשנות בהצלחה התגבשה ההבנה שיש לשים דגש הן על העלאת החוללות העצמית ביחידה והן על מינוף גורמים בעלי חוללות עצמית גבוהה מלכתחילה. להלן פרוט ההנחות מאחורי הבנה זו:

א. חוללות עצמית גבוהה של הנהלת היחידה. חוללות עצמית גבוהה בקרב ההנהלה המובילה את התהליך (מנהל היחידה ומנהל בכיר ביחידה) היא תנאי הכרחי להטמעת חדשנות. ללא חוללות עצמית גבוהה של המנהיגות לא ניתן היה להמשיך במהלך.

ב. "חוללות עצמית גבוהה תחילה" והרחבת מעגלי ההשתתפות."קטרי החדשנות" נדרשים להיות בעלי חוללות גבוהה. בנוסף עליהם צרפנו כוחות אחרים בעלי חוללות עצמית גבוהה (להעלות רעיונות ולקדם חדשנות). בשלב מאוחר יותר היה חשוב לעודד "רעיונאים" (עובדים יצירתיים אשר מרבים להציע רעיונות בעלי ערך), שהיו חלק ממבטאי החוללות העצמית הנמוכה, על מנת להטמיע חדשנות באופן מערכתי (ראו תרשים 1).

גורם קריטי נוסף להצלחת התהליך היה:

ג. שילוב בין "רעיונאות" למימוש רעיונות. ביחידה הייתה סינרגיה בין מובילי התהליך: מנהל היחידה למנהל בכיר ביחידה. החיבור היה בין מנהל היחידה הדומיננטי והמחובר לעשייה ולתוצאות ובין המנהל הבכיר שהוא איש ארגון שיטתי, יצירתי, רעיונאי שמאמין מאד בחדשנות ויודע להניע תהליכים תומכי שינוי ביחידה. שילוב זה הוא המפתח לחדשנות אפקטיבית (ideation + execution/ results).

תרשים 1 :"אפקט חוללות עצמית גבוהה תחילה" והרחבת מעגלי ההשתתפות

בתהליך הטמעת החדשנות ביחידה השתמשנו ב-4 הדרכים להעלאת החוללות העצמית (בנדורה,1977).

תרשים 2 :ארבעת הדרכים להעלאת חוללות עצמית (בנדורה, 1977)

1. זרקור על הצלחות (Mastery experiences) - הדגש שהושם בצוות החדשנות היה על יישום רעיונות בעלי ערך ביחידה. ההתנסות של הרעיונאים במימושם המוצלח של רעיונות הגביר את חוללותם העצמית. ביחידה זו הוגשו כ-75 רעיונות, דרך מערכת ממוחשבת, אשר נבחנו בצוות חדשנות (ב-9 חודשים). ככלל, ייושמו כ-20 רעיונות (בהיקפים שונים של פרויקטים או שיפורי תהליכים) והושם דגש על הצלחות קטנות ועל תוצאות מדידות. לפי בנדורה, זהו המקור האפקטיבי ביותר להעלאת חוללות עצמית. שכן, חוויות הצלחה מגבירות את תחושת השליטה וכישלונות שוחקים אותה.

2. הגדלת מעגלי החדשנות דרך למידה ע"י תצפית - העלאת החוללות העצמית לחדשנות בכלל היחידה ע"י תצפית: חברי צוות חדשנות צפו ברעיונאים שבאו להציג את הרעיונות בצוות. מחד גיסא, תפקידם היה להתייחס לאלמנטים החיוביים ברעיון, להבין לעומק את הרעיון ולעבדו. מאידך גיסא, עצם התצפית ברעיונאי חיזקה את החוללות העצמית של חברי הצוות וגרמה להם עצמם להגיש יותר רעיונות. בנוסף, נערך פרסום פומבי ביחידה של הרעיונות שיושמו בהצלחה. חשוב לציין שגם מתנגדים ראשוניים לחדשנות, אלו ששמרו אמונים לשמרנות, הגישו רעיונות בפני צוות החדשנות.

כמו כן, ביחידה הקפידו לתעד ולהפיץ סיכום של כלל החלטות צוות החדשנות ביחידה. עקרון פומביות זה תרם להגברת האמונה ביכולת לחדש.

3. שכנוע מילולי ובניית צוות לאורו- מנהלי היחידה וחברי הצוות הקפידו לתת משוב חיובי ולהעריך את היכולות של הרעיונאים ושל חברי הצוות. בנוסף, לכל רעיונאי שרעיונו התקבל נשלח מכתב תודה אישי מהמנהל וצוות החדשנות. לרעיונאים שרעיונם נדחה נשלח מכתב אישי המנמק את סיבת דחיית הרעיון ומזמין (כמסר!) את הרעיונאי לשלוח רעיונות נוספים.

כחלק מבניית צוות החדשנות, ועל מנת להגדיר את המחויבות ואת הערך המוסף של כל חבר, כל אחד מחברי הצוות הצהיר מהן מיומנויות החותם[3]אותם הוא מביא כדי לקדם חדשנות, חלק ממהלך הכולל לחיזוק החוללות העצמית של חברי הצוות.

4. עוררות רגשיתבנדורה מציין כי, עוררות רגשית חיובית יכולה לסייע להעלות את האמונה בעצמך (בעוד שחרדה וגורמי לחץ מפחיתים אותה). צוות החדשנות הונחה באופן שונה מאשר מנגנונים ארגוניים אחרים. דאגנו לאפשר אווירת חופש ביטוי, פרגון לרעיונות בעלי ערך, יצירתיות והומור. כיועצת הקפדתי לעודד את המנהל להוקיר הצלחות ולאתגר ללמידה מהיישום. יצרנו בצוות החדשנות ערך תרבותי של מסוגלות המבוססת על שפה של מסוגלות (לדוגמא: מה ניתן לעשות? למה עוד אנו מסוגלים? מהן ההצלחות הצפויות? אלו ערכים מוספים מביא הרעיון?)

דיון ומסקנות

· חקר התנגדויות לתהליכי ניהול חדשנות בארגונים לוקה בחסר בספרות המקצועית. חוללות עצמית הינה מושג ותיק שנחקר רבות בפסיכולוגיה החברתית, אך לעיתים נזנח בקונקטסט הייעוצי. מטרת המאמר הינה להשיב את הזרקור לאפקט של חוללות עצמית. הצגנו את הטענה כי תפיסת חוללות עצמית נמוכה לגבי היכולת לחדש מהווה חסם להטמעת חדשנות. בהמשך הוצגו 2 כלים עבור יועצים ארגוניים כיצד להתגבר על התנגדות זאת. תחילה, יש למפות ולזהות בעלי תפקידים בעלי חוללות עצמית גבוהה לגבי היכולת לחדש, ולהתחיל עימם את הנעת התהליך הארגוני. לאחר מכן, לערב בתהליך גורמים בעלי חוללות עצמית בינונית וכן הלאה. כינינו אפקט זה במאמר "חוללות עצמית גבוהה תחילה". הכלי השני נועד לקשר בין שימוש ב-4 הגורמים להעלאת חוללות עצמית,אשר גיבש בנדורה, כאמצעי להטמעת חדשנות. בנוסף, ציינו את הנחישות הניהולית ואת הסינרגיה בין המנהל למנהל הבכיר שהניע את תהליך החדשנות עימו (רעיונאות וכושר ביצוע ויישום) כגורמים חשובים להטמעת חדשנות וזאת כשהיועצת הארגונית ליוותה את התהליך באופן שוטף.

לגורם היישום ישנה חשיבות מכרעת בהטמעת חדשנות בארגונים. חדשנות אמיתית נמדדת ביישום רעיונות בעלי ערך ובתרומתם לארגון, ולא רק בשלב העלאת הרעיונות ("רעיונאות"). שלב היישום בחדשנות קשור ישירות לחוללות עצמית, והנו קריטי להגברת הן החוללות העצמית והן האמון של עובדי הארגון, בחשיבותה של חדשנות. שכן, ביצוע רעיון מהווה מחויבות לחדשנות (בכל ביצוע נדרש להשקיע משאבים כלכליים, כ"א וזמן), זהו "מס הרצינות" של הארגון כלפי חדשנות.

מהמחקר עולות מספר מסקנות:

א. למרות ההילה הקיימת סביב "חדשנות" חשוב להדגיש למנהלים וליועצים להתייחס לחדשנות לא כאל "מילת קסם" ולבחון מכלול גורמים, ביניהם התרבות הארגונית ומאפייניה, בכדי להטמיע חדשנות באופן אפקטיבי.

ב. מומלץ לעצור בתהליך הטמעת שינוי לאחר אבן דרך משמעותית, לנסות לוותר על הנטייה הטבעית להתאהב ברעיונות שלנו, ולא להירתע משינוי השיטה/ הדרך בהתאם לצורך.

ג. הטמעת חדשנות תורמת הן ברמת הארגון והן ברמת הפרט. ציינו כאן את התרומה הארגונית. חשוב להדגיש גם את התרומה ברמת הפרט: העלאת חוללות עצמית ביחידה ברמת הפרט העלתה את המוטיבציה, ההערכה העצמית ואת תחושת המשמעות בעיקר בקרב חברי צוות חדשנות ובקרב חלק מהרעיונאים.

נדרש המשך מחקר על התנגדויות לשינוי בתחום החדשנות ועל הטמעת תרבות חדשנית. חשוב להמשיך לחקור את השפעת החוללות העצמית הן בקבלת החלטות על שינוי והן בהטמעת השינוי. מומלץ לגבש מחקרי לפני-אחרי ע"י שימוש בשאלוני חוללות עצמית (בהתאם לכללי האתיקה). חשוב לבחון הטמעת חדשנות גם בקרב ארגונים בעלי חוללות עצמית גבוהה.

דרך הכתיבה הקשבתי למנגינה הפנימית וגיליתי שהדברים שייצרו עבורי עניין במקרה זה הינם: "הטוויסט בעלילה", הקשר האישי עם מנהלים בעזרה להתמודדות עם אתגרים עסקיים ובגיבוש תכניות לעתיד מוצלח יותר בארגון, ובעיקר טיפוח האמונה בחשיבות החדשנות ובערך המוסף שלה. קשר זה וההתנסות בהטמעת חדשנות תרמו לחוללות העצמית הייעוצית שלי.


ביבליוגרפיה:

Bandura, A., (2000).Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness. In Locke EA., (Ed.), The Blackwell handbook of principles of organizational behavior (pp. 120–136). Oxford, UK: Blackwell.

Bandura, A., (1997).Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.

Bandura, A., (1977). Self-efficacy: Towards a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191-215.

Chen, C.C., Greene, P.G., Crick, A., (1998).Does entrepreneurial self-efficacy distinguishes entrepreneurs from managers? Journal of Business Venturing, 13 (4), 295-316

Davis, F.D., Bagozzi, R.P., Warshow, P.R., (1989). "User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models." Management Science, 35, 982-1003. Fox, S., Hamburger, Y.A., (2001).The Power of Emotional appeals in promoting Organizational Change Programs, Academy of management executive, 15 (4), 84-93.

Ellen, P.S., Bearden, W.O., Sharma, S., (1991).Resistance to Technological Innovations: An Examination of the Role of Self-Efficacy and Performance Satisfaction, Journal of the Academy of Marketing Science, 19 (4), 297-307.

Kelman, H.C., Warwick, D.P.,(1973). "Bridging Micro and Macro Approaches to Social Change: A Social Psychological Perspective." In; Processes and Phenomena of Social Change, pp. 13-59. Ed. Gerald Zaltman. New York: John Wiley and Sons. Maddux, James E., Larry, W. Norton, . Stoltenberg, C.D., (1986). Self- Efficacy Expectancy, Outcome Expectancy and Outcome Value: Relative Effects on Behavioral Intentions. Journal of Personality and Social Psychology.51 (4), 783-789.

Murdock, G.W., Franz, L., (1983).Habit and Perceived Risk as Factors in the Resistance to Use of ATMs. Journal of Retail Banking, 5 (2): 20-29. Ram, S., (1987).A Model of Innovation Resistance. Advances in Consumer Research 14,208-212.Melanie Wallendorfand Paul Anderson (Eds.) son, Provo, UT.

Schein, E.H., (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Sheth, J.N., (1981). Psychology of Innovation Resistance: The Less Developed Concept (LDC) in Diffusion Research. In: Research Marketing, pp. 273-282. Greenwich, CT: JAI Press.

Zaltman, G.R., Duncan, R., Holbeck, J., (1973).Innovations and Organizations. New York: John Wiley and Sons.

לוי ע., (2008), ניהול ומנהיגות שינוי וחדשנות, הוצאת רימונים, ישראל.

פוקס ש., (2004),הפסיכולוגיה של התנגדות לשינוי, הוצאת בר אילן, תל אביב.

קוטר ג.פ., (2010), שינוי כאן ועכשיו, מטר הוצאה לאור, תל אביב.

קרלסון ק.ר.,וילמוט ו., (2009), חדשנות, מטר הוצאה לאור, תל אביב.

[1]A. Bandura's Self Efficacy [2]אנשים נוטים לבלבל בין שני מושגים שונים, אך קשורים אלה. [3]מיומנויות חותם (( signature skills מתארות את הייחודיות של האדם ומציגות את האופן בו יתרום להטמעת חדשנות.

2 views0 comments